Grenzen sind ein faszinierendes Phänomen, ein zweischneidiges Schwert: Sie geben Identität und damit Sicherheit, Komfort und Orientierung. Aber Grenzen sind auch Barrieren, die uns einschränken, Zusammenarbeit behindern und zur Silokultur und einer nach innen gerichteten Perspektive von Organisationen beitragen.

Heute werden Unternehmensgrenzen durch die Dynamik digitaler Transformation, die traditionelle funktionale Rollen und etablierte Markt- und Stakeholderbeziehungen aufrüttelt, ständig neu definiert. Ganze Branchen befinden sich in einem Prozess der (inter-)organisatorischen Rekonfiguration, der zu einem neuen und kreativen Umgang mit Grenzen zwingt.

Dies hat Konsequenzen für das Selbstverständnis und die Rolle der Lernfunktion. Das Handhaben von Grenzen ist seit jeher ein Kernelement von Lernerfahrungen – schließlich sind Grenzen DER Ort, an dem Lernen und Innovation auf individueller, organisatorischer und strategischer Ebene stattfindet. Nur wenn wir uns mit Grenzen – kognitiven, emotionalen, normativen, kulturellen oder strukturellen – auseinandersetzen, wenn wir die Differenz zwischen “uns“ und dem „anderen“ aktiv nutzen und uns entsprechenden grenzübergreifenden Erfahrungen aussetzen, können wir überkommene Perspektiven relativieren und bestehende Paradigmata, Denkweisen und Verhaltensmuster überwinden.

Ansätze wie Co-Creation und Open Innovation, Hackathons, Kreativlabors, Inkubatoren, Gründerzentren und Start-up Kooperationen tun genau das. Die immer populärer werdenden Instrumente strategischen Innovationsmanagements sind im Grunde nichts anderes als Versuche, die Grenzen der Organisation aufzuweichen und die entstehende Differenzdynamik für Transformationsvorhaben nutzbar zu machen.

Überkommene Prozesse, Strukturen und Denkweisen machen es jedoch vielfach schwer bis unmöglich, die Spannung zwischen alt und neu produktiv zu nutzen, und so bleiben diese Ansätze zumeist isolierte experimentelle Inseln innerhalb des dominanten Geschäfts- und Handlungsmodells der Organisation – mit anderen Worten: Innovationsaktivismus ohne viel Wirkung.

Ähnliches gilt für die Innovationsbemühungen von Learning und Development – einer Funktion, deren Kernaufgabe es ist Denk- und Handlungsweisen zu verändern, die aber auch selbst dringend neu erfunden werden muss. Wenn wir eine Lernkultur gestalten wollen, die von Lernenden getrieben und nahtlos in die Geschäftsprozesse des Unternehmens eingebettet ist, muss die Lernfunktion die Kluft, die sie allzu oft vom Rest des Unternehmens trennt, überwinden. Sie muss neue Wege finden, mit internen und externen Stakeholdern zusammenzuarbeiten um eine gemeinsame Verantwortung für Lernen als neue Arbeitsroutine zu schaffen.

Dies ist eine schwierige und heikle Aufgabe, die nicht nur Mut und kluges politisches Handeln erfordert, sondern auch die Bereitschaft, überkommene Gewohnheiten und Rollen zugunsten neuer Denk- und Arbeitsweisen aufzugeben. L&D muss neue Kernkompetenzen entwickeln und eine gemeinsame Lernreise mit anderen Funktionsbereichen und dem externen Beziehungssystem des Unternehmens beginnen.

Damit diese Reise erfolgreich wird, ist es wichtig, ein tiefes Verständnis für die Natur von Grenzen und ihrer unvermeidlichen Reibungsdynamik zu entwickeln und kreative Wege zu finden, Friktionen effektiv und produktiv zu gestalten. Die kreative und sensible Gestaltung von Begegnungen unterschiedlicher Welten wird zu einem Schlüsselerfolgsfaktor für Lernarchitekturen, deren Ziel es ist, Agilität, Kreativität und kontinuierliche strategische Innovation zu fördern.

In diesem Zusammenhang stellt sich eine Reihe von Fragen, die nähere Betrachtung verdienen:

  1. Was hindert L&D daran grenzüberschreitend zusammenzuarbeiten?
  2. Wie kann L&D mit Bereichen wie Strategie, Innovation, IT, Kommunikation, Marketing und dem operativen Business zusammenarbeiten, um eine Kultur gemeinsamer Lernverantwortung zu fördern?
  3. Wie kann L&D mit Stakeholdern des erweiterten Unternehmenskontexts (Kunden, Lieferanten, Regulatoren, Allianzen, strategische Partner, Mitbewerber usw.) zusammenarbeiten, um ihre Perspektive zu nutzen und gemeinsam Lernen und Innovation von außen nach innen voranzutreiben? Sind Plattformen eine Lösung?
  4. Wie soll die Kooperation zwischen Zentrale und Peripherie jenseits linear-hierarchischer Prozesse gestaltet werden?
  5. Durch welche Maßnahmen können wir eine Kultur der Co-Creation und der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit schaffen? Wie können wir in diesem Zusammenhang kollaborative Technologien nutzen?
  6. Die Öffnung von internen und externen Organisationsgrenzen ist mit Risiken verbunden: Wie können wir strukturelle Integrität, funktionale Kompetenz und professionelle Identität sicherstellen, ohne den Preis einer Silokultur zu zahlen?

Der Beitrag ist als Denk- und Diskussionsanstoß gedacht. Die Fragen sind nummeriert, falls Sie zu dem einen oder anderen Thema Antworten, Erfahrungen, oder sonstige Kommentare haben.

Für alle, die vor diesem Hintergrund mehr darüber erfahren möchten, welche neuen Prinzipien und Praktiken Unternehmen bei der Entwicklung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils berücksichtigen sollten, empfehle ich das folgende Video:

 

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