Mittwoch, 22.Januar, 2020

Teil I

Potenzialanalyse heißt Daten zu Eigenschaften,
Motivation etc., die nicht direkt messbar sind und nicht unmittelbar beobachtet
werden können zu erheben, um dann daraus das Verhalten einer Person in Bezug
auf ihr (zukünftiges) Aufgabenspektrum abzuleiten.

Die Arbeitsprozesse verändern sich
immanent. Mehr und mehr greift die digitale Transformation. Langfristige
Zielsetzungen und klassisches Projektmanagement sind nicht mehr opportun. Die
Welt ist durch Globalisierung und weitere Einflussfaktoren wie dem rasant
voranschreitenden Einsatz technologischer Entwicklungen, mit dem Internet of
Things (IoT), immer weniger vorhersehbar. Die Arbeitswelt durchlebt einen
disruptiven Wandel, in dem es nicht nur um Restrukturierung geht, sondern auch
darum die Organisation mitzunehmen auf den Weg einer „strategischen Erneuerung“
als Quantensprung. Somit entstehen viele neue Berufsfelder, alte fallen weg und
andere Kompetenzen sind gefragt. Unter Umständen ändern sich für Unternehmen
ganze Geschäftsmodelle.

Was bedeutet das für die Personalentwicklung, das operative und strategische Personalmanagement? Es gilt jetzt schon zu schauen, wohin sich die Organisation entwickelt und wer von den Mitarbeitenden das Potenzial hat, den Wandel mitzugestalten. Nun gibt es unterschiedliche Verfahren der Potenzialanalyse. Ein Assessment-Center führt zwar belastbare Ergebnisse zu Tage, ist aber auch sehr teuer, will man für eine größere Personengruppe eine Potenzialanalyse durchführen. Interviews und Befragungen sind zeitintensiv und binden viel an Ressourcen. Sehr effizient sind psychometrische Fragebögen. Bei diesen handelt es sich zwar um Selbstbeurteilungen, die Tendenz nach sozialer Erwünschtheit zu antworten, sollte jedoch bei der Entwicklung eines solchen Fragebogens eingeflossen sein und derartige Verzerrungen berücksichtigen.

Welche Potenziale Einzelner sind wichtig zu erfassen?

Dazu gehören die Motivation,
die Persönlichkeitseigenschaften und die emotionale Intelligenz.

Zu Motivation:

Eine
Grundvoraussetzung den Wandel gestalten zu können, sind
intrinsisch
motivierte Mitarbeitende
.

Abb. 1: Extrinsische und intrinsische Motivatoren – Ausschnitt Ergebnisdarstellung des MQ Motivationsfragebogens

Das Angebot hierzu ist vielfältig. Um Potenziale bei der Motivation von Mitarbeitenden tatsächlich heben zu können, sollte den Motivationsbedürfnissen die Befriedigung gegenübergestellt werden. Neuere Modelle messen zudem Resilienzfaktoren wie den positiven Zugang zu Ereignissen und der Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Diese gilt es schon im Recruiting Prozess herauszufiltern. Denn, jemand der immer alles „schwarz“ sieht und der Überzeugung ist, eh nichts bewegen zu können, wird nicht unbedingt der Kollege, der Schwierigkeiten und neuen Herausforderungen resilient begegnet. Intrinsische Motivatoren lassen sich trainieren, wobei auch zu beachten ist, inwieweit die Organisation selbst eher extrinsische Motivatoren belohnt durch z.B. ein Prämiensystem für Leistungen, welche schwer messbar sind und somit dazu beiträgt, dass das intrinsische Potenzial, nämlich der Antrieb von innen heraus, sich nicht entfalten kann oder sogar sinkt.

Zu Persönlichkeitseigenschaften:

Der Mensch ist zukünftig ganz anders gefordert. Neben dem Erlernen von digitalisierungsnahen Themen wie Programmiersprachen sind spezielle Eigenschaften der Persönlichkeit gefragt. Denn den fachlichen Part wird wohl mehr und mehr die künstliche Intelligenz (KI) übernehmen. Schlüsselkompetenzen sind Kommunikationsfähigkeit, soziale Kompetenz, Kreativität, Kollaborationsfähigkeit, Innovationsfähigkeit, agiles Arbeiten und digitales Lernen.
Nehmen wir uns einmal die Kollaborationsfähigkeit heraus und stellen uns vor, dass die technischen Voraussetzungen in einer Organisation optimal sind. Ein Team aus unterschiedlichen Firmenbereichen kann parallel und gemeinsam an einem Teil des Endergebnisses arbeiten. Super! Dennoch zieht sich der Prozess in die Länge, denn die Organisation hat eines übersehen: den Faktor Mensch. Zur Kollaboration muss man nicht nur bereit sein, sondern auch fähig. Nicht selten besteht ein Team aus Einzelkämpfern, die daran scheitern ihr immanentes Können als Schwarm umzusetzen. Eine bessere Zusammenstellung könnte die Potenziale, die nun nicht zum Tragen kommen, heben.
Es macht also Sinn Persönlichkeitseigenschaften zu messen. So können Individuen besser eingesetzt, aber auch optimal gefördert werden.

Allerdings
sollte bei der Auswahl eines Tools darauf geachtet werden nicht zu klassifizieren
und Aussagen wie: „Du bist Typ A oder B.“ zu treffen. Menschen entwickeln sich
und auch wenn gewisse Persönlichkeitseigenschaften nachweislich relativ
zeitstabil sind, ist auch immer zu betrachten wie spezielle Situationen oder Rollenverständnisse
Einfluss nehmen.

Wir arbeiten mit einem psychometrischen
Fragebogen –
Trait-Map® – der auf den Big Five Persönlichkeitsmerkmalen
fußt und noch 25 Subfacetten abbildet
. Es gibt zu
Big Five vielfache Studien, die belegen, dass die 5 Dimensionen (siehe
Abbildung) universell gültig sind, was im Zuge der Globalisierung und der
Arbeit mit internationalen Teams wichtig ist. Empirische Untersuchungen
belegen, dass schon in der Kindheit beispielsweise der Merkmalsbereich
Offenheit für neue Erfahrungen mit Intelligenz und Schulleistung positiv
korreliert und bei Messungen derselben Personen im Erwachsenenalter mit
unterschiedlichen Messinstrumenten und unterschiedlichen Beurteilern konstant blieb.

Abb 2.: Ergebnisdarstellung der Big-Five aus dem umfangreichen Bericht von Trait-Map®

Abb 2.: Ergebnisdarstellung der Big-Five aus dem umfangreichen Bericht von Trait-Map®

Gerne können Sie Trait-Map® ausprobieren und Ihren Bericht im Anschluss direkt herunterladen: Nutzen Sie dazu den CR-Code oder geben https://app5.od-tools.com in Ihrem Handy/Browser ein. Fügen Sie „Trait_Map“ als Code ein und los geht’s für rd. 15 Minuten.

Zu emotionaler Intelligenz:

Betrachtet man die heutigen Werte in der Arbeitswelt, die von Selbstverwirklichung und Individualität, Freude an der Arbeit, bei Abwechslungsreichtum und dem Wunsch der Partizipation dominiert sind, wird deutlich, dass Fertigkeiten wie Optimismus, Empathie, Selbstvertrauen ebenfalls wichtig sind, um die Leistungsbereitschaft sicherzustellen. In diesem Zusammenhang spricht man von „Emotionalen Fertigkeiten“ oder auch „Emotionaler Intelligenz“. „Emotionale Intelligenz“ ist die Fähigkeit, einen Sinn für die eigenen, sowie die Gefühle anderer zu entwickeln, sowie dadurch effektiver zu werden das eigene Denken und Verhalten zu beeinflussen“ Gabor Nagy, Entwickler von EQ-SWOTTMund allgemein der OD-Tools. Es geht also nicht nur darum Gefühle auszudrücken, sondern diese angemessen und zum richtigen Zeitpunkt verständlich zu kommunizieren. Fach- und Führungspersönlichkeiten mit einer hohen emotionalen Intelligenz verfügen des Weiteren über die Bereitschaft und Fähigkeit sich in die Einstellungen anderer Menschen einzufühlen, Empathie zu zeigen und können gut mit anderen kooperieren. Gerade hier schlummert noch viel Potenzial, denn im Gegensatz zum IQ, kann der EQ trainiert werden. Eine Ist-Analyse macht deutlich, welche Schritte im Talentmanagement hilfreich sind.

EQ-SWOTTM
unser psychometrischer Fragebogen zur Messung emotionaler Intelligenz – misst umfangreiche
Faktoren emotionaler Fertigkeiten (siehe Abbildung):  Abb 3.
Emotionale Intelligenzfaktoren des EQ-SWOTTM Fragebogens

Abb 3.: Emotionale Intelligenzfaktoren des EQ-SWOTTM Fragebogens

Soweit zu der Potenzialfeststellung Einzelner mittels psychometrischer Fragebögen. In der Fortsetzung dieses Arikels wird es um den konkreten Nutzen von Potenzialerfassung gehen.

Quellen:

Asendorpf, J. B. & Neyer, F. J. (2012). Psychologie der Persönlichkeit (5. Aufl.). Berlin: Springer Verlag.

Hofert, S. (2018). Agiler
führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere
Kreativität. (2. Aufl.). (E-Book) https://doi.org/10.1007/978-3-658-18561-9

Krüger. W. (2014). Das
3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement. In W. Krüger & N. Bach
(Hrsg.), Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung. (S. 1-32).
(5. Aufl.). (E-Book). https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4717-8

Bilder aus Einzel-Berichten von
MQ, Trait-Map® und EQ-SWOTTM der OD-Tools Produktgruppe: www.od-tools.de

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Petra Zander ist geschäftsführende Gesellschafterin der WfMO GmbH. Die Dipl. Volkswirtin und Wirtschaftspsychologin arbeitete vor der Firmengründung als Interimsmanagerin restrukturierend und sanierend. Potenziale systematisch analysieren und Kollegen entsprechend fordern und fördern war und ist ihr immer ein Anliegen. Sie ist vielseitig interessiert und engagiert sich auch ehrenamtlich. So leitet sie den Fachbereich Psyche im Verband für Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz bei der Arbeit e.V. (VDSI)