Das IBM Institute for Business Ventures hat die Zahlen ermittelt. Weltweit müssen demnach mittelfristig allein in den 12 weltweit größten Volkswirtschaften 120 Millionen Menschen weitergebildet oder umgeschult werden. Lebenslanges Lernen ist gefragt, digitale Kompetenzen und Technologien sind aber nur ein Teil der Lösung.

Allein in Deutschland, so hat das Institut ermittelt, sollen es 2,9 Millionen Menschen sein, für die Lebenslanges Lernen von der Theorie zur Praxis werden muss. Denn obwohl in einigen Industrien Arbeitsplätze wegfallen, bleiben Fachkräfte knapp. Von denen ist beileibe nicht nur Fachwissen gefragt. Vor allem Soft Skills, persönliche Kompetenzen wie Agilität, Anpassungsfähigkeit oder Flexibilität, Zeitmanagement, Zusammenarbeit und Kommunikation werden immer wichtiger. In einer Zeit, in der sich die Technologie immer schneller verändert und Automation viele Arbeiten übernimmt, werden problemlösendes und kritisches Denken wichtiger, weil es diese ureigenst menschlichen Eigenschaften sind, die  Innovationen vorantreiben. Das ist nicht wirklich neu, muss aber wohl immer wieder wiederholt werden. Denn wie Umfragen (siehe Studie) zeigen, ist die Herausforderung in vielen Unternehmen nach wie vor nicht gelöst, gibt es keine umfassende Strategie für die Kompetenz- und Organisationsentwicklung, geschweige denn wurde mit der Umsetzung begonnen.  Was also tun?

Personalisierung, Transparenz, Offenheit

„The enterprise guide to closing the skills gap“ (https://www.ibm.com/downloads/cas/EPYMNBJA) heißt das in diesem Jahr von IBM veröffentlichte Papier, das darauf eine Antwort geben soll. Drei Empfehlungen sind demnach wesentlich: 1. Personalisierung der Angebote 2. mehr Transparenz, 3. über den eigenen Tellerrand hinausschauen und sich bei all dem von Künstlicher Intelligenz unterstützen lassen.

Nehmen wir die Empfehlung „Personalisierung“. Sie greift auf, dass Mitarbeitende Erfahrungen, die sie im Alltag machen, auch am Arbeitsplatz erwarten. Wissen zum Beispiel steht Privat per Google-Suche in Bruchteilen einer Sekunde zur Verfügung. Amazon und Netflix machen auf Basis der bisher genutzten Angebote neue Vorschläge, was noch zu den persönlichen Konsumgewohnheiten passt. Im Privatleben genutzte Social Networks geben vor, wie das Pendant im Unternehmen auszusehen hat. Statt formalem Lernen, nach dem 70-20-10 Prinzip ohnehin nur zehn Prozent, wird es wichtiger, die interne berufliche Mobilität zu fördern, Peer-to-Peer-Lernen zu ermöglichen oder Coaching anzubieten.  Personalisierte Lernangebote müssen sowohl dem persönlichen Bedarf des Mitarbeitenden entsprechen wie dem Bedarf der Organisation und dem Bedarf des Marktes. Die bereits vor vielen Jahren postulierte Forderung nach dem Lernenden Unternehmen erlebt ein Revival.

Auch wenn es um mehr Transparenz geht, sind die Prinzipien unabhängig vom Einsatz von Technologie bekannt. Wer weiß, welche Kompetenzen heute und morgen von ihm und ihr erwartet werden und welche im Markt wie in der Organisation nachgefragt werden, kann etwas dafür tun, diese zu entwickeln. Mitarbeitende wie die Organisation profitieren in zweifacher Hinsicht von mehr Transparenz. Die Organisation behält den Überblick und die Kontrolle. Für die Mitarbeitenden gilt, wer weiß, warum er etwas tut und wofür, braucht keine Nachhilfe bei der Motivation und ist eher geneigt, selbst Verantwortung für sein Weiterkommen zu übernehmen.

Die dritte Empfehlung der IBM-Studie hat schon immer geholfen, sich weiter zu entwickeln und ist heute wichtiger denn je. Wer über den eigenen Tellerrand hinausschaut, sieht nicht nur mehr, er kann sich auch vernetzen, nach guten Beispielen ausschauen, davon lernen, sich Hilfe und Unterstützung holen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, heißt es in den Empfehlungen, müssen Unternehmen Partnerschaften eingehen, das eigene Ökosystem und externe Ökosysteme nutzen und diese womöglich sogar verzahnen. Es geht nicht mehr darum, sich abzuschotten, sondern sich zu öffnen, für neues Wissen, für neue Technologien, für kulturelle Veränderungen, für neue Partnerschaften.

Blaupause für Learning Experience

Was die Studie beschreibt, liefert die Blaupause für das, was als Learning Experience Plattform seit einiger Zeit als neue, erweiterte Form eines Learning Management Systems im Fokus zumindest der Vermarktung der Anbieter steht. Eine Lernplattform, die jedem Mitarbeitenden auf ihn persönlich zugeschnittene Lernempfehlungen und Lernangebote in den unterschiedlichsten Formaten liefert, auf die er selbst Inhalte hochladen kann, die Möglichkeiten der Vernetzung eröffnet und des Austauschs. Oft lohnt es sich aber auch, auf bereits vorhandene Tools und Techniken zurückzugreifen und zu überlegen, ob sich diese nicht zusammenschalten lassen, so dass es für die Mitarbeitenden einen Single Entry Point für ihr Lernen im Unternehmen gibt. Alles zusammen muss sich gut anfühlen, damit das Ergebnis stimmt. Es ist wie bei einem großen Orchester. Damit es eine Komposition spielen kann, braucht jede Stimme, jedes Instrument seine eigenen Noten. Im Unternehmen schreiben HR, L&D, IT und die C-Suite an der Partitur. Damit müssen  Musiker wie Mitarbeiter üben. Jeder für sich und alle zusammen. Erst auf diese Weise entsteht unter der Leitung des Dirigenten der Klang, der ein Orchester berühmt macht und der darüber entscheidet, ob es beim Publikum ankommt. 

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